• New Work & Selbstorganisation = Schwarmintelligenz oder Chaos?

    Neue Formen von Zusammenarbeit feiern nicht erst nach der Einführung des bereits überstrapazierten Begriffs des „New Work“ große Erfolge. In Krisenzeiten konnten diese Teams häufig sogar besser und schneller agieren und waren krisensicherer als traditionell hierarchisch angebundene Teams. Waren sie es doch schon gewohnt sich zügig auf neue Situationen einzustellen, ging die Umstellung auf den Krisenmodus flott.

    Doch gibt es auch Grenzen in der selbstorganisierten Zusammenarbeit? JEIN!

    Eine Antwort darauf setzt Klarheit darüber voraus, was Teams alles selbst organisieren. Viele denken dabei nur an die Planung und Koordination der eigentlichen Aufgaben.

    Schaut man sich allerdings die Rolle von Führungskräften an, erkennt man schnell, dass Führung in selbstorganisierten Teams noch weitaus mehr Herausforderungen bereithält:

    • Das Treffen von Entscheidungen
    • Das Umgehen mit Spannungen und Konflikten
    • Das sich wechselseitige Geben von Feedback
    • Sich als Team insgesamt weiterentwickeln
    • Mit Fluktuation umgehen
    • Und nicht zuletzt: Das Aushandeln von Zielen und Strategien.

    Klar wird, dass jedes einzelne Handlungsfeld eine Vereinbarung über das WIE voraussetzt: Wie treffen wir Entscheidungen? Wie nehmen wir Spannungen wahr und geben diesen Raum? Wie stellen wir sicher, dass sich Jede:r und wir uns als Team insgesamt weiterentwickeln?

    Gefragt sind Methoden und Formate, die solche Prozesse unterstützen und eine klare Verteilung von Rollen, um vereinbarte Rahmenbedingungen diszipliniert einzuhalten und zu „beleben“!

    Wichtig: Ein Commitment innerhalb des Teams über Aufgaben, Befugnisse und Ressourcen einer Rolle, das „Lernen“ von Methoden, Fehlertoleranz und die regelmäßige Retrospektive auf die Qualität der Zusammenarbeit insgesamt – dann hat Selbstorganisation keine Grenzen und Teams entfalten ihre Kompetenzen zu einer regelrechten Schwarmintelligenz!

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  • Nutzer neuer Räume in der Planung beteiligen – aber wie?

    Die Planer und Ausstatter neuer Bürokonzepte stehen vor unterschiedlichen Herausforderungen: Der Bauherr hat nicht selten bereits klare Vorstellungen davon, wie das „new work“ in sein Unternehmen einziehen soll – das Arbeiten soll produktiver, flexibler und digitaler werden – natürlich bei gleichzeitiger Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit! Die Teams, die später in neue Workspaces einziehen sollen, dürfen sich dabei oft nur wenig äußern („wir kennen die Anforderungen der Zukunft, die Mitarbeiter werden dann schon glücklich sein“) oder ihre zukünftigen Anforderungen werden durch die Führungskräfte in den Planungsprozess eingebracht. Nutzer in den Prozess zu integrieren scheint oft zu aufwendig.

    Workshops als Element gelungener Nutzerbeteiligung

    In Change Prozessen werden Workshops mit an Veränderungen beteiligten Teams seit Jahren erfolgreich umgesetzt. Warum? Zum einen weiß man mittlerweile, dass die Akzeptanz für Veränderungen dann am größten ist, wenn Beteiligte frühestmöglich einbezogen werden, ihre Ideen und Bedenken gehört und sie in weitere Prozesse einbezogen werden.

    Zum anderen benötigt man die Informationen der Basis: Welche Herausforderungen werden gesehen? Welche Ideen gibt es bereits?

    In drei Schritten zum Planungserfolg

    Als Planer von Workspace Projekten macht man sich die Vorteile der aktiven Nutzerbeteiligung zu eigen.

    • Zur Sammlung von Informationen
    • Zum Verständnis für die zukünftigen Herausforderungen
    • Als Influencer für zukünftige Raumprojekte im Unternehmen

    Workshops vs. Interviews

    Workshops eignen sich im Gegensatz zu Interviews besser, weil Kreativität und Kollaboration im Vordergrund stehen. Die sogenannte „Schwarmintelligenz“ in Teams sorgt dafür, dass eine Vielzahl von Ideen und Herausforderungen zum Vorschein kommen, während Interviews oft nur die Einzelbedürfnisse fokussieren. Das „Miteinander im Team“, abteilungsübergreifende Zusammenarbeit, die stärke Einbindung von Kunden in Projekten – als diese zukünftigen und agilen Anforderungen kommen in Workshops deutlich besser zum Vorschein.

    Der Planer als Moderator

    Der Moderator im Allgemeinen ermöglicht vor allem Lösungs- und Einigungsprozesse in Gruppen –  durch die Zusammenführung von Personen mit gemeinsamen Interessen und Zielen.  Soweit die Theorie! Was heißt das für Sie in Planungsprozessen neuer Raumprojekte? Das Vermitteln zwischen verschiedenen Stakeholdern gehört mittlerweile schon zum Tagesgeschäft. Bauherren, Behörden, Handwerker, beteiligte Abteilungen des Unternehmens (Facility Management, Betriebsräte etc.) – alle wollen mitentscheiden. Umso wichtiger, sich der eigenen Rolle in diesem Prozess deutlich zu werden!

    Zu beachten ist, dass sich ein Moderator möglichst neutral und objektiv verhält. Bei der Beteiligung von Nutzern kommt hinzu, dass es neben der Vermittlung zwischen Sachthemen nicht selten Gruppendynamik und Gefühlslagen eine Rolle spielen – all das muss gesteuert werden.

    Merkmale gelungener Workshops

    Moderation bedient sich bestimmter, didaktischer Prinzipien. Der Fokus liegt auf dem Ziel: Was möchte ich mit dieser Form der Beteiligung erreichen?

    Wenn ein Planungsprozess angestoßen wird, in dem verschiedene, bislang getrennt voneinander agierende Abteilungen, auf einer gemeinsamen Fläche zusammenarbeiten sollen, könnte dieses heißen:

    „Käufer im Fokus –gemeinsam erfolgreich in Kundenprojekten“

    Ein gut vorbereiteter Workshoptag gliedert sich in vier Teile – Dem Spirit, das gemeinsame Einstimmen auf das Ziel und das Herstellen eines Commitment der Workshopteilnehmern. In der nachfolgenden Orientierung gibt es ausreichend viele Informationen für die Nutzergruppe: Was hat sich die Unternehmensleitung überlegt? Welcher Strategie folgt das? Was sind die Raumplanungsvisionen, die bereits vorhanden sind? Wie stark können sich Nutzer noch einbringen? Die eigentliche Partizipation findet dann im Kern des Workshops statt. In kleineren Gruppen oder gemeinsam werden Ideen ausgetauscht, Wünsche geäußert und die jeweiligen Arbeitsmodi analysiert: Wer arbeitet eigentlich wie? Was verändert sich in Zukunft? Hier kommen verschiedene Methoden und Techniken der Moderation zum Einsatz. Im Closing des Workshops führt der Moderator die Ideen zusammen und gibt einen Ausblick auf die weiteren Schritte – der Weg zu hoher Akzeptanz Ihrer weiteren Planung ist geebnet!

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  • Von der Abteilung zum selbstgeführten Spitzen-Team!

    Selbstgeführte Team – Transformation tradierter Kulturen

    Das Thema Selbstführung im Team und als Organisationsform für gesamte Unternehmen erfreut sich größter Beliebtheit. Während Skeptiker unter der Belegschaft sich fragen, was sie sonst noch alles machen sollen, feiern new work Experten diese Form der Zusammenarbeit als innovativ, sinnstiftend und als Transformationsboost für Unternehmen in zunehmend disruptiven Märken und im Kampf um Talente der jungen Generationen.

    Nur für Start-Ups ein Thema?

    Die Beschäftigung mit neuen Formen der Zusammenarbeit führt schnell zu dem Eindruck, nur innovativste Unternehmen, Start-Ups oder sich der vollständigen Reorganisationen der Unternehmensstrukturen verschriebenen Unternehmen haben in der heutigen Dynamik disruptiver Märkte und künftiger Herausforderungen überhaupt eine Chance. Dabei sind es immer noch klassisch-tradierte Unternehmen, der solide Mittelstand und zu erheblichen Teilen auch der öffentliche Dienst, das Handwerk und traditionell familiengeführte Unternehmen, die die Wirtschaftskraft unseres Landes bündeln!

    Wenn man also davon spricht, dass ein Wandel in der Arbeitswelt vollzogen werden muss um nicht nur die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen zu sichern, sondern auch um als attraktiver Arbeitswelt überhaupt von begehrten, jungen Fachkräften in die engere Wahl als Arbeitgeber zu gelangen, dann muss eins klar sein: Wir sprechen von der Notwendigkeit einer Transformationen von sehr tradierten Kulturen.

    Verständnis von Selbstorganisation

    Was heißt Selbstorganisation eigentlich? Dass Teams sich selbst überlassen werden? Das Führungskräfte überflüssig werden? Und: Wie wird man eigentlich zu einem selbstgeführten Team? Welche Formen der Zusammenarbeit entstehend gerade in unseren Unternehmen?

    Wenn man von sich selbst führenden Teams spricht, darf man zunächst die individuelle Rolle jedes Teammitglieds nicht aus dem Blick verlieren; die Anforderungen an Selbstorganisationskompetenzen müssen zunächst auch bei jedem Einzelnen gestärkt werden, damit der Teamerfolg auch weiterhin gesichert ist. Darüber hinaus stellt sich dem Team die Frage:

    • Wie koordinieren wir uns?
    • Wie stimmen wir die einzelnen Beiträge aller Teammitglieder optimal aufeinander ab?
    • Woher wissen wir, welche Stärken, Vorlieben und Bedürfnisse andere Teammitglieder haben und wir uns zu Nutze machen können?

    Der Grad der Selbstführung kann nur gemeinsam bestimmt werden und findet auf den folgenden Ebenen statt:

    • Aufgaben (wer übernimmt welche Aufgaben?)
    • Arbeitsprozesse planen, gestalten und überwachen
    • Team- und Organisationskontext
    • Ziele (in Abstimmung mit zentralen Zielen der Organisation)

    Je höher der Anteil der Selbstbestimmung von Teams in diesen zentralen Fragestellungen ist, desto größer der Grad der Selbstorganisation.

    Aber: Für Selbstorganisation muss man sich nicht nur entscheiden, man muss es auch lernen! Überlassen Sie Ihre Teams nicht sich selbst, schaffen Sie Anlässe, um Selbstorganisationskompetenzen Stück für Stück aufzubauen.

    Mehr zum Thema / Literatur

    Sichert/ Preußig: Agil führen. Neue Methoden für moderne Führungskräfte. Haufe, 2019

    Schültken: workhacks. Sechs Angriffe auf eingefahrene Arbeitsabläufe. Haufe, 2017

    Laloux: Reinventing Organisations. Vahlen, 2016

    Kaltenecker: selbstorganisierte Teams führen. Arbeitsbuch für Lean & Agile Professionals. dpunkt Verlag, 2018

    Janssen/ Wagner: Führungsformate für hybride Organisationen – Agil trotz Hierarchie., in: ManagerSeminare, Heft 260

    Rose: Arbeit besser machen. Positive Psychologie für Personalarbeit und Führung. Haufe, 2019

    Industrieverband Büro und Arbeitswelt e.V. New Work Order. Organisationen im Wandel. 2014

    Forum gute Führung, Bundesministerium für Arbeit und Soziales: Führungskultur im Wandel. Kulturstudie mit 400 Tiefeninterviews.

    Pelzmann/ Strümpf: Integrative Tools für die Team- und Organisationsdiagnose. Wirksam beraten. Springe VS, 2013

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  • Neue Arbeitswelten gemeinsam gestalten – new work erleben!

    Die Zukunft ist schon da! Neue Formen der Zusammenarbeit sind in vielen Unternehmen mittlerweile an der Tagesordnung.  Unternehmen deren Arbeitsumgebungen noch aus Zeiten stammen, bevor es den Euro oder das Internet gab können kaum mehr im umkämpften Wettbewerb um gute Arbeitskräfte bestehen. Die Anpassung des „Werkzeugs Raum“ als Ausdruck von Veränderungen werden in aufwendigen Büroplanungsprozessen geplant und umgesetzt. Dennoch bleibt die Performance häufig hinter den Erwartungen von Führungskräften zurück. Im Gegenteil: Ein Widerstand der Nutzer lässt erkennen, dass diese im Prozess zu wenig beteiligt waren!

    Nutzer beteiligen heißt Nutzer überzeugen

    Im Prozess der Umgestaltung von Arbeitsräumen sind viele Akteure eingebunden – meistens vom Management initiiert und mit Architekten geplant, werden mittlerweile frühzeitig Innenarchitekten und Fachhändler einbezogen, um notwendige Lösungen für die Gestaltung und Ausstattung zu liefern. Dem Nutzer kommt dabei oft eine untergeordnete Rolle zu – unterstellt wird, dass dieser in der „schönen, neuen Arbeitswelt“ Begeisterung und Motivation von allein entfaltet, schließlich habe mal viel Geld investiert, um die Flächen umzugestalten. Die Nutzer neuer Bürowelten frühzeitig in die Planung und Umsetzung zu beteiligen birgt allerdings viele Chancen, die es zu nutzen gilt. Dabei können Sie als Innenarchitekt und Fachhändler eine wesentliche Rolle spielen und Ihr Angebotsportfolio erweitern!

    Akzeptanz erhöhen, Auftraggeber überzeugen

    Üblicherweise verläuft ein Büroplanungsprozess strukturiert und an Bauzeitenplänen orientiert: Zunächst werden Grundlagen und Bedarfe ermittelt, Ausschreibungen für Gewerke und Dienstleister angestoßen und alle baulichen Schritte im Detail geplant. Aus der Perspektive des Fachhändlers und Innenarchitekten ergeben sich innerhalb der einzelnen Schritte enormes Potential den Nutzer von den Vorteilen bestimmter Lösungen zu überzeugen und sich dem Auftraggeber und Bauherren gegenüber professional zu präsentieren. Initiieren Sie geeignete Beteiligungsprozesse mit potenziellen Nutzern entfalten sich eine Reihe von Chancen: Diese sind von Beginn an der Ausgestaltung von Räumen beteiligt und bringen ihr Erfahrungswissen mit ein – Bestellprozesse werden optimiert, ungenutzte oder ineffiziente Lösungen vermieden. Die hohe Akzeptanz von Gestaltungs- und Ausstattungslösungen verändert von vornherein die Motivation der Nutzung dieser – begeisterte Mitarbeiter werden zu Influencern innerhalb des Unternehmens und zeigen ihre Arbeitsplätze gerne.  Weitere Büroraumprojekte für ein agiles und kollaboratives Arbeiten entstehen.

    Auftraggeber überzeugt!

    Den Bauherren und das Management werden vor allem überzeugen, dass sich neben aktivitätsorientierten Flächen, die eine wesentlich höhere Produktivität erzielen, Mitarbeiter zufriedener sind und Nachplanzeiten und Korrekturen vermieden werden. Schaffen Sie als Innenarchitekt und Fachhändler eine „Vorteilsübersetzung“, sind alle am Prozess einer räumlichen Umgestaltung Beteiligten überzeugt den richtigen Partner gefunden zu haben!

    Was heißt „Beteiligung“?

    Als Innenarchitekt und Fachhändler Beteiligungsprozesse zu imitieren heißt zunächst den Kunden davon zu überzeugen, dass Partizipationsprozesse ein wesentlicher Erfolgsfaktor für eine gelungene Büroplanung darstellen. Alle Stakeholder zu identifizieren, ihre Interessen zu kennen und gemeinsam mit dem Management geeignete Anlässe zu schaffen diese zu beteiligen kann in Zukunft ihre Aufgabe sein – als Moderator zwischen den verschiedenen Gruppen innerhalb des Unternehmens!

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