• New Work & Selbstorganisation = Schwarmintelligenz oder Chaos?

    Neue Formen von Zusammenarbeit feiern nicht erst nach der Einführung des bereits überstrapazierten Begriffs des „New Work“ große Erfolge. In Krisenzeiten konnten diese Teams häufig sogar besser und schneller agieren und waren krisensicherer als traditionell hierarchisch angebundene Teams. Waren sie es doch schon gewohnt sich zügig auf neue Situationen einzustellen, ging die Umstellung auf den Krisenmodus flott.

    Doch gibt es auch Grenzen in der selbstorganisierten Zusammenarbeit? JEIN!

    Eine Antwort darauf setzt Klarheit darüber voraus, was Teams alles selbst organisieren. Viele denken dabei nur an die Planung und Koordination der eigentlichen Aufgaben.

    Schaut man sich allerdings die Rolle von Führungskräften an, erkennt man schnell, dass Führung in selbstorganisierten Teams noch weitaus mehr Herausforderungen bereithält:

    • Das Treffen von Entscheidungen
    • Das Umgehen mit Spannungen und Konflikten
    • Das sich wechselseitige Geben von Feedback
    • Sich als Team insgesamt weiterentwickeln
    • Mit Fluktuation umgehen
    • Und nicht zuletzt: Das Aushandeln von Zielen und Strategien.

    Klar wird, dass jedes einzelne Handlungsfeld eine Vereinbarung über das WIE voraussetzt: Wie treffen wir Entscheidungen? Wie nehmen wir Spannungen wahr und geben diesen Raum? Wie stellen wir sicher, dass sich Jede:r und wir uns als Team insgesamt weiterentwickeln?

    Gefragt sind Methoden und Formate, die solche Prozesse unterstützen und eine klare Verteilung von Rollen, um vereinbarte Rahmenbedingungen diszipliniert einzuhalten und zu „beleben“!

    Wichtig: Ein Commitment innerhalb des Teams über Aufgaben, Befugnisse und Ressourcen einer Rolle, das „Lernen“ von Methoden, Fehlertoleranz und die regelmäßige Retrospektive auf die Qualität der Zusammenarbeit insgesamt – dann hat Selbstorganisation keine Grenzen und Teams entfalten ihre Kompetenzen zu einer regelrechten Schwarmintelligenz!

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  • Eigentlich sind wir noch Höhlenmenschen – wo kann ich mich im Open Space verstecken?

    Von Grundbedürfnissen und neuen Arbeitsumgebungen

    Schon lange beschäftigt sich die Psychologie mit der Wissenschaft der Grundbedürfnisse.

    Das Sicherheitsbedürfnis ist dabei von zentraler Bedeutung und kommt im täglichen Verhalten jedes Menschen zum Ausdruck. Im Kontext der Büronutzung vor allem dadurch, dass ich mir den „einen, eigenen Platz“ sichere. Alle UrlauberInnen kennen den Stress des täglichen Handtuch-auf-die Liege-legens – das brauchen wir im Büro ganz sicher nicht! In unseren Büroplanungsprojekten hören wir meistens „Ich wünsche mir meinen Platz behalten zu können“ oder „ich möchte wissen, wo ich Morgen Arbeiten kann“. Zementiert diese Haltung nur gewohnte Abläufe und unsere Komfortzone? Warum halten wir so an unseren Schreibtischen fest?

    Müssen wir nicht lernen flexibel zu sein und umzudenken?

    Ich glaube beides stimmt: Um sich wohlzufühlen, brauchen wir den Rückzug von der „sozialen Kontrolle“ und das Gefühl nicht jederzeit ansprechbar zu sein, aber: vor allem in hybrid arbeitenden Teams braucht es eben auch Kommunikation und die Möglichkeit über offene Sichtachsen schnell Kontakt aufzunehmen, um sich abzustimmen. Und letztlich erlebe ich die Kultur meines Unternehmens auch nicht in meinem stillen Kämmerlein.

    Heißt? Bei der Veränderung von Raumkonzepten ist eins unerlässlich: Sich klarzumachen, dass die Bedürfnisse von Mitarbeitenden und Teams stark divergieren. Je größer die Vielfalt der Anforderungen, desto flexibler sollte eine Arbeitsumgebung sein. Komfort heißt dann – Ich brauche nicht lang, um mich im neuen Officekonzept zurecht zu finden, die „Bedienung“ ist leicht, schnell und intuitiv und im besten Fall sagen die Komfortzonenbeschützer „ Endlich finde ich jederzeit den perfekten Platz für jede Form von Tätigkeit und Interaktion“ – Das ist der Mehrwert neuer Raumkonzepte, den es sich lohnt anzustreben!

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  • Ist die Küche das neue Büro? Warum man heute noch ins Office geht…

    Wenn man Mitarbeitende heute fragt, warum sie noch ins Büro fahren, bekommt man häufig die Antwort: „Um KollegInnen zu treffen“! Und nicht selten folgt die Ernüchterung auf dem Fuße – wenn man voller Euphorie und mit spannenden Storys im Gepäck durch die Bürotür kommt und sieht: KeineR da!

    Wenn man Führungskräfte heute fragt, warum sie sich wünschen, dass Mitarbeitende ins Büro kommen – ja: Welche Antwort erhält man dann? Je nach Führungsstil divergiert die Spanne zwischen „Um das Zugehörigkeitsgefühl zu stärken“ und „damit ich sehe, dass auch wirklich gearbeitet wird“.

    Kann das Raumkonzept dazu beitragen allen Bedürfnissen gerecht zu werden?

    Jein!

    Natürlich laden gut gestalte Meetingpoints, kreative Projekträume und Kaffeebars zum Austausch ein, den „Flurfunk“ zu beleben, gemeinsam an innovativen Ideen zu feilen oder ein Meeting in angenehmer Atmosphäre abzuhalten, aber: Das gelingt nur über ein Commitment innerhalb der Teams und der Organisation insgesamt!

    Was wünschen wir uns, um allen Bedürfnissen – denen nach informellem Austausch und dem Schnuppern des „Stallgeruchs“ genauso wie dem Bedürfnis nach Informationstransfer des in Projekten Geleisteten – nachzukommen?

    Nichts dem Zufall überlassen

    Die Realität zeigt sehr deutlich, dass beides nicht in der gewünschten Form stattfindet, wenn man es dem Zufall überlässt oder gar eine neu verabschiedende Betriebsvereinbarung „mobiles Arbeiten“ direkt in die Schublade legt.

    Das persönliche Zusammenkommen benötigt eine klare Verabredung:
    Warum genau möchten wir uns, mit welchem Ziel und auf welche Art im Office treffen? Alle Beteiligten möchten doch am Ende das Gefühl haben: Dafür hat es sich wirklich gelohnt ins Büro zu kommen!

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  • Durch Mitarbeiter-Beteiligung zum passenden Büro

    Der nachfolgende Text von Miriam Ertel über Mitarbeiter-Beteiligung bei Change Prozessen ist als Gastbeitrag im “Hallo Arbeit”-Magazin erschienen.
    Er ist auch in PDF-Form abrufbar:
    → Artikel im Magazin “Hallo Arbeit” – September 2022 (pdf)

    Die Zukunft ist schon da! Neue Formen der Zusammenarbeit und das bewusste Gestalten des „New Normal“ ist jetzt in vielen Unternehmen an der Tagesordnung. Zu lange hat man sich mit „Übergängen“ und Provisorien hinsichtlich der zukünftigen Zusammenarbeit beholfen. Das spiegelt sich auch in Raumkonzepten wider, die jetzt nicht mehr zu passen scheinen. In aufwendigen Büroplanungsprozessen werden neue Raumkonzepte geplant und umgesetzt.

    Nutzer beteiligen lohnt sich

    Wir haben uns daran gewöhnt, dass sich die Arbeitsumgebung von jetzt auf gleich verändern kann — diese positive Entwicklung gilt es mitzunehmen für die dauerhafte Umgestaltung von Arbeitsräumen. Meistens vom Management initiiert und mit Architekten geplant, werden oft auch frühzeitig Innenarchitekten und Büromöbel-Fachhändler einbezogen, um Lösungen für die Gestaltung und Ausstattung der neuen Arbeitsräume zu liefern. Dem Nutzer kommt dabei oft eine untergeordnete Rolle zu. Unterstellt wird, dass dieser in der „schönen, neuen Arbeitswelt“ Begeisterung und Motivation von allein entfaltet, schließlich habe man viel Geld investiert, um die Flächen umzugestalten. Die Nutzer neuer Bürowelten frühzeitig in die Planung und Umsetzung zu beteiligen, birgt allerdings viele Chancen, die es zu nutzen gilt.

    Akzeptanz erhöhen, Mitarbeiter überzeugen

    Initiiert man geeignete Beteiligungsprozesse mit potenziellen Nutzern entfalten sich eine Reihe von Chancen: Diese sind von Beginn an der Ausgestaltung von Räumen beteiligt und bringen ihr Erfahrungswissen mit ein — Bestellprozesse werden optimiert, ungenutzte oder ineffiziente Lösungen vermieden. Die hohe Akzeptanz von Gestaltungs- und Ausstattungslösungen verändert von vornherein die Motivation der Nutzung dieser. Begeisterte Mitarbeiter werden zu Influencern innerhalb des Unternehmens und zeigen ihre Arbeitsplätze gerne. Weitere Büroraumprojekte für ein agiles und kollaboratives Arbeiten entstehen.

    Kreative Workshops als Element gelungener Mitarbeiter-Beteiligung

    In Change Prozessen werden Workshops mit an Veränderungen beteiligten Teams seit Jahren erfolgreich umgesetzt. Warum? Zum einen weiß man mittlerweile, dass die Akzeptanz für Veränderungen dann am größten ist, wenn Beteiligte frühestmöglich einbezogen werden, ihre Ideen und Bedenken gehört und sie in weitere Prozesse einbezogen werden.

    Zum anderen benötigt man die Informationen der Basis: Welche Herausforderungen werden gesehen? Welche Ideen gibt es bereits?

    In drei Schritten zum Erfolg

    Als Planer von Workspace Projekten macht man sich die Vorteile der aktiven Mitarbeiter-Beteiligung zu eigen.

    • Zur Sammlung von Informationen
    • Zum Verständnis für die zukünftigen Herausforderungen
    • Als Influencer für zukünftige Raumprojekte im Unternehmen

    Workshops eignen sich auch deshalb besonders gut, weil Kreativität und Kollaboration im Vordergrund stehen. Die sogenannte „Schwarmintelligenz“ in Teams sorgt dafür, dass eine Vielzahl von Ideen und Herausforderungen zum Vorschein kommen. Das „Miteinander im Team“, abteilungsübergreifende Zusammenarbeit, die starke Einbindung von Kunden in Projekten — als diese zukünftigen und agilen Anforderungen kommen in Workshops deutlich besser zum Vorschein.

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  • Orte der Zusammenarbeit – wird jetzt alles anders?

    Flexibles und zeitlich unabhängiges Arbeiten „zwischen Home & Office“ – der Traum aller MitarbeiterInnen, der sich gerade zu erfüllen scheint! Unternehmen sind mittlerweile bereit, bis zu 80 % der Arbeitszeit außerhalb des Büros zu verlagern – Remote, ob im Homeoffice oder von unterwegs. Aber:

    Dies hat große Auswirkungen auf die tägliche, individuelle Entscheidung- Wofür komme ich ins Office, was erledige ich am heimischen Schreibtisch? Die zentrale Herausforderung der Zukunft lautet – das Beste aus beiden Welten sinnvoll in Einklang zu bringen! Folgenden Fragen werden wir in einem aktiven Vortag gemeinsam nachgehen:

    • Wieviel soziale Begegnung brauchen wir?
    • Wie findet Identifikation, das Erleben von Unternehmenskultur, gemeinsamer Teamspirit und Kreativität statt?
    • Wie arbeite ich mit meinem Team – jetzt und in Zukunft?
    • Welche Art von Räumen unterstützt die Zusammenarbeit der Zukunft?

    Wer heute behauptet, dass unsere Offices bleiben, wie sie immer waren, der darf diesen Vortrag nicht versäumen!

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  • Von der Abteilung zum selbstgeführten Spitzen-Team!

    Selbstgeführte Team – Transformation tradierter Kulturen

    Das Thema Selbstführung im Team und als Organisationsform für gesamte Unternehmen erfreut sich größter Beliebtheit. Während Skeptiker unter der Belegschaft sich fragen, was sie sonst noch alles machen sollen, feiern new work Experten diese Form der Zusammenarbeit als innovativ, sinnstiftend und als Transformationsboost für Unternehmen in zunehmend disruptiven Märken und im Kampf um Talente der jungen Generationen.

    Nur für Start-Ups ein Thema?

    Die Beschäftigung mit neuen Formen der Zusammenarbeit führt schnell zu dem Eindruck, nur innovativste Unternehmen, Start-Ups oder sich der vollständigen Reorganisationen der Unternehmensstrukturen verschriebenen Unternehmen haben in der heutigen Dynamik disruptiver Märkte und künftiger Herausforderungen überhaupt eine Chance. Dabei sind es immer noch klassisch-tradierte Unternehmen, der solide Mittelstand und zu erheblichen Teilen auch der öffentliche Dienst, das Handwerk und traditionell familiengeführte Unternehmen, die die Wirtschaftskraft unseres Landes bündeln!

    Wenn man also davon spricht, dass ein Wandel in der Arbeitswelt vollzogen werden muss um nicht nur die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen zu sichern, sondern auch um als attraktiver Arbeitswelt überhaupt von begehrten, jungen Fachkräften in die engere Wahl als Arbeitgeber zu gelangen, dann muss eins klar sein: Wir sprechen von der Notwendigkeit einer Transformationen von sehr tradierten Kulturen.

    Verständnis von Selbstorganisation

    Was heißt Selbstorganisation eigentlich? Dass Teams sich selbst überlassen werden? Das Führungskräfte überflüssig werden? Und: Wie wird man eigentlich zu einem selbstgeführten Team? Welche Formen der Zusammenarbeit entstehend gerade in unseren Unternehmen?

    Wenn man von sich selbst führenden Teams spricht, darf man zunächst die individuelle Rolle jedes Teammitglieds nicht aus dem Blick verlieren; die Anforderungen an Selbstorganisationskompetenzen müssen zunächst auch bei jedem Einzelnen gestärkt werden, damit der Teamerfolg auch weiterhin gesichert ist. Darüber hinaus stellt sich dem Team die Frage:

    • Wie koordinieren wir uns?
    • Wie stimmen wir die einzelnen Beiträge aller Teammitglieder optimal aufeinander ab?
    • Woher wissen wir, welche Stärken, Vorlieben und Bedürfnisse andere Teammitglieder haben und wir uns zu Nutze machen können?

    Der Grad der Selbstführung kann nur gemeinsam bestimmt werden und findet auf den folgenden Ebenen statt:

    • Aufgaben (wer übernimmt welche Aufgaben?)
    • Arbeitsprozesse planen, gestalten und überwachen
    • Team- und Organisationskontext
    • Ziele (in Abstimmung mit zentralen Zielen der Organisation)

    Je höher der Anteil der Selbstbestimmung von Teams in diesen zentralen Fragestellungen ist, desto größer der Grad der Selbstorganisation.

    Aber: Für Selbstorganisation muss man sich nicht nur entscheiden, man muss es auch lernen! Überlassen Sie Ihre Teams nicht sich selbst, schaffen Sie Anlässe, um Selbstorganisationskompetenzen Stück für Stück aufzubauen.

    Mehr zum Thema / Literatur

    Sichert/ Preußig: Agil führen. Neue Methoden für moderne Führungskräfte. Haufe, 2019

    Schültken: workhacks. Sechs Angriffe auf eingefahrene Arbeitsabläufe. Haufe, 2017

    Laloux: Reinventing Organisations. Vahlen, 2016

    Kaltenecker: selbstorganisierte Teams führen. Arbeitsbuch für Lean & Agile Professionals. dpunkt Verlag, 2018

    Janssen/ Wagner: Führungsformate für hybride Organisationen – Agil trotz Hierarchie., in: ManagerSeminare, Heft 260

    Rose: Arbeit besser machen. Positive Psychologie für Personalarbeit und Führung. Haufe, 2019

    Industrieverband Büro und Arbeitswelt e.V. New Work Order. Organisationen im Wandel. 2014

    Forum gute Führung, Bundesministerium für Arbeit und Soziales: Führungskultur im Wandel. Kulturstudie mit 400 Tiefeninterviews.

    Pelzmann/ Strümpf: Integrative Tools für die Team- und Organisationsdiagnose. Wirksam beraten. Springe VS, 2013

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